En «Me di cuenta un martes por la tarde» te conté que la premisa económica de nuestro sector ha muerto: producir contenido formativo ya no es caro ni lento, y cualquiera puede fabricarse sus propios recursos. Si trabajas en formación, la pregunta que viene después es incómoda. Y es la mía: entonces, ¿cuál es mi trabajo ahora?
Hay una escena de mi semana que lo resume mejor que cualquier informe.
Cada cierto tiempo me siento a leer las conversaciones que los empleados tienen con el agente formativo que construí. Anonimizadas, con las cautelas debidas. Y ahí está todo lo que ningún cuestionario de detección de necesidades me contó jamás. Las preguntas que la gente hace cuando nadie la ve. Las situaciones reales que no salen en ningún manual. Y lo más valioso: los momentos en que el agente no supo responder. Cada uno de esos momentos es un agujero en el conocimiento de la organización que yo no sabía que existía.
Cuando encuentro uno, amplío el contenido. El agente mejora esa misma semana. El ciclo que antes duraba un año de plan formativo —detectar, crear, desplegar— ahora dura días.
Fíjate en lo que no hay en esa escena. No he producido ningún curso. He escuchado. He diagnosticado. He decidido qué era verdad y qué merecía entrar en el sistema. Ese es el trabajo nuevo.
Y voy a defender algo que quizá no esperes: me gusta más que el anterior.
El dato incómodo
La parte de nuestro trabajo que consistía en producir y administrar contenido se automatiza. No parcialmente. No algún día. Ya. Josh Bersin, que lleva décadas analizando este sector, estima que más del 60% del trabajo tradicional de L&D es automatizable. Puedes discutir la cifra. La dirección, no.
Sé cómo suena. Pero piensa en los fotógrafos cuando todos tuvimos una cámara en el bolsillo. No desaparecieron. Desapareció el fotógrafo de carnet (ese que conseguía que salieras con cara de ficha policial). Y se revalorizó el que sabía mirar. Lo que se automatiza es la producción. Lo que se revaloriza es el criterio.
El mercado ya vota en esa dirección. En el análisis de RedThread Research de 2026, la analítica pasó a ser la funcionalidad dominante de los proveedores de tecnología de aprendizaje: el 83%, desde el 33% de 2023. La creación de contenido cayó del primer al quinto puesto. El sector entero se está moviendo del contenido al mapa.
El trabajo nuevo tiene cuatro habitaciones
Lo que veo, en mi trabajo y en las organizaciones que van por delante, cabe en cuatro movimientos.
Decidir qué es verdad. Cuando cualquiera puede generar material en minutos, la organización se llena de contenido y se vacía de certeza. Alguien tiene que decidir qué fuentes alimentan a los tutores de IA de la casa, qué pasa por revisión humana antes de tocar seguridad o cumplimiento, cuál es la versión buena de cada proceso. Ese rol de consejo editorial no existía. Ahora es el centro de todo.
Enseñar a fabricar. La gente va a crearse sus propios recursos con o sin nosotros. El movimiento inteligente no es prohibir ni competir: es equipar. Vodafone montó una fábrica de contenidos donde empleados expertos, sin perfil técnico, crean sus propios cursos; más del 70% del contenido ya se produce internamente. Moderna organiza sesiones donde la gente mejora sus propios asistentes con ayuda de un GPT del departamento de formación. El departamento no fabrica: enseña a fabricar bien y pone el control de calidad.
Diseñar el mapa. Las señales sobre habilidades se están fragmentando en decenas de sistemas que no se hablan entre sí. Sin un mapa común de qué sabe la organización y qué necesita saber, toda esa información no sirve de mucho. Ese mapa no se compra. Se diseña. Y diseñarlo es trabajo nuestro.
Decidir qué dejar de enseñar. Esta es la que más me ha hecho pensar. En McKinsey han rediseñado su equipo de aprendizaje para que piense como product managers, y se están haciendo una pregunta que en veinte años no le he oído a casi nadie: qué dejamos de enseñar. Si la IA hace un primer análisis competente, ¿tiene sentido dedicar semanas a que los juniors lo aprendan desde cero? Están moviendo ese tiempo hacia juicio, resolución de problemas, liderazgo.
Hazte la pregunta con tu catálogo delante. En el paradigma antiguo, más siempre parecía mejor. En el nuevo, el contenido es infinito y lo escaso es el tiempo y la atención de tu gente. Decidir qué NO merece ese tiempo se ha vuelto una de las decisiones más estratégicas de la función. Es incómoda. Por eso es buena.
Sobre la silla en la mesa
Un dato que podría doler: la presencia de L&D en las conversaciones estratégicas lleva años cayendo, según RedThread. Y su observación sobre los mejores me parece la clave de este artículo: han dejado de pelear por la silla y se han puesto a cerrar brechas de capacidad directamente, donde el negocio las nota.
Lo he vivido. La credibilidad que me ha dado construir un agente que la gente usa cada semana —con datos reales de uso y huecos de conocimiento reales— no me la dio nunca ningún catálogo bien presentado en ningún comité. En el paradigma nuevo, la legitimidad no viene del organigrama. Viene de que se note la diferencia.
Dos cosas antes de cerrar
La primera: no todo es maravilloso, y no quiero que salgas de aquí pensando que lo es. Los modelos siguen fallando donde menos te lo esperas. El contenido autogenerado sin gobernanza es un riesgo real. Y hay una brecha silenciosa creciendo entre quienes están aprendiendo a usar esto y quienes lo dejan pasar. De eso —y de lo que ninguna IA puede hacer por las personas— va «Lo que la IA no hace». Es, creo, el artículo más importante que he escrito hasta ahora.
La segunda: he hecho las dos versiones de este trabajo. La de gestionar proveedores, plataformas y plazos. Y esta otra, la de escuchar conversaciones reales, decidir qué es verdad y construir cosas que la gente usa. Me quedo con la nueva. Se parece más a la razón por la que entré en esta profesión.
Referencias: Josh Bersin, «It’s Time for an L&D Revolution» (2025) · RedThread Research, State of L&D (2026) · isEazy, caso Vodafone · OpenAI, caso Moderna · McKinsey / Heather Stefanski (2025-2026).
